2 Oct 2008
Gerenciamento do Nível de Serviço
Um dos elementos mais conhecidos no Gerenciamento do Nível de Serviços são os Acordos de Nível de Serviços (ANS) (em inglês SLA). Os ANS’s permitem o departamento de TI e o cliente acordarem sobre quais serviços devem ser fornecidos, a disponibilidade necessária e seus custos. Estes níveis devem ser mensuráveis para ambos os lados poderem verificar se os níveis estão sendo atendidos.
O Gerenciamento de Nível de Serviços é o processo que forma o vínculo entre o departamento de TI e os clientes. Para implementar este processo com sucesso é necessário que os outros processos da ITIL já tenham sido implementados.
O foco principal deste processo é assegurar a qualidade dos Serviços em TI que são fornecidos, ao um custo aceitável ao negócio.
Mas a questão que permanece é: quando este acordo tem de ser revisto? Até que ponto sua redação e entendimento atendem as necessidades da empresa do ponto de vista do negócio e financeiro? E mais, quem são os responsáveis por entregar idéias para seu aprimoramento?
Ser Gerente Comercial tem uma característica que me agrada muito: conhecer pessoas de diversas corporações, normalmente da área de TI, que expõem suas dificuldades e conquistas na gestão de serviços de TI. Essas trocas de experiências são fundamentais já que que ambos se beneficiam do conhecimento que partilham.
Bem, numa dessas ocasiões, visitando uma grande corporação nacional me deparei com um caos bastante interessante, que partilho nesse post.
A Coporação X (sim, o nome é fictício mesmo) o Sr. CIO (acrônimo do nome para preservar sua identidade) relatou que ainda que sua corporação dispusesse de um SLA muito bem definido, e que atendia boa parte das necessidades das partes envovlidas, o acordo havia criado uma situação bastante capciosa, explicando:
Sr. CIO: Marco, meu SLA é bastante claro para todos os envolvidos e rege a disponibilidade dos serviços dentro das minhas necessidades financeiras (custos). Porém, há momentos em que eu penso que o rigor que ele propiciou me deixa em situações complicadas.
Eu: Desta forma assertiva que expõens, parece que realmente o SLA cumpre seu papel, mas o que lhe incomoda?
Sr. CIO: Olha, desde que o serviço não necessite de melhorias (aprimoramentos no sistema) tudo funciona muito bem.
Eu: Me explique melhor.
Sr. CIO: Veja o caso de meu sistema de telefonia. Mantê-lo em funcionamento é mandatório para meu negócio, e realmente o sistema se mantêm muito estável já optamos por uma plataforma aberta (Asterisk). Todavia, quando ocorre uma mudança física, por exemplo, alguém muda-se de lugar, preciso mudar o comportamento do sistema a fim de efetivar logicamente a mudança e isto é tratado como uma melhoria.
Eu: Entendo, mas, onde está o problema? Parece-me que realmente trata-se de uma melhoria que deve precisar do apoio do CAB (Change Advisory Board)*, correto?
Sr. CIO: Pois é isto mesmo. E é aí que sinto que temos de dar muito atenção para melhorarmos. Veja, o CAB reune-se mensalmente para aprovar (ou reprovar) quais mudanças devem ser implementadas. No caso de comentei contigo veja o paradoxo que criamos: pense que quando uma nova pessoa entrar na área de contato com cliente (Comercial, por exemplo) ela terá de aguardar a reunião para que possamos modificar nosso sistema de telefonia para contemplar a entrada desta pessoa. Este trabalho, modificar o sistema de telefonia, não leva mais do que 10 minutos para ser executado. E fica a questão: por quê esperar até um mês para executar uma situação crítica sendo que em minutos ela se resolverá?
Eu: Entendi, mas porque simplesmente não muda-se a forma como as atividades foram priorizadas? Digo, porque não tratam estas ocorrências como rotineiras já que a mudança de lugar físico parece fazer parte da rotina da empresa?
Sr. CIO: Porque simplesmente nosso SLA foi constituído desta forma e até o momento não temos como modificá-lo em tempo de voo.
Eu: Entendo… (preferi não continuar o assunto já que ele parecia ficar cada vez mais irritado com o fato ocorrer mesmo após ter empregado muito fosfato para empreender o melhor para a corporação).
Resumindo: não há mágica para encontrar a melhor solução, a experiência é fundamental (e a agilidade também).
Até a próxima, Marco Aurélio.
* Change Advisory Board pode ser definido como um grupo de pessoas que aconselha a mudança, priorização e agendamento. Este conselho é normalmente constituído por representantes de todas as áreas, incluindo fornecedores.