A publicação que me refiro no título deste post pode ser encontrada diretamente no site da editora ou então neste link alternativo.

Numa visão simplista, o Catálogo de Serviços é um artefato que as organizações criam e disponibilizam para seus colaboradores, clientes e parceiros que demonstra ‘claramente’ alguns atributos relacionados aos serviços, sendo os mais comuns:

• Uma descrição do que trata (qual função)  de determinado serviço
• Acordos de Nível de Serviço relacionados
• Privilégios de uso do serviço
• Custos associados ao uso
• Métodos de execução (requisição) de uso

Essa lista de atributos acima mencionada pode ser encontrada aqui, e pode ser complementada com mais algumas especificações:

1. Classificação ITIL
2. Atividades relacionadas à operação
3. Frequência de execução
4. Indicadores explícitos de controle
5. Matriz de Responsabilidade

Para ficar mais claro, acompanhando o Ciclo de Vida do Serviço, temos a seguinte visão:

Voltando à publicação, já no prefácio, escrito por Brian Johnson, é possível ter uma noção importante do impacto, para qualquer organização, de construir e manter um catálogo de serviços adequado.

Ainda no que tange a definição, é importante manter um conjunto de recursos que permitam entender se o catálogo de serviços:

1. É válido?
2. Está atualizado?
3. Tem escalabilidade?
4. Mantem-se relevante ao negócio?
5. Proporciona benefícios aos usuários?
6. Adapta-se as mudanças nas visões de: usuários e negócios?
7. Tem o tamanho adequado aos seus propósitos e uso?
8. Proporciona valor aos negócios e clientes?
9. Facilita a execução das operações da organização num custo acessível?
10. Vale quanto se paga? Tem ROI e VOI?

Uma referência interessante para a representação de um catálogo de serviços pode ser vista na página 17:

Como benefícios do uso adequado do Catálogo de Serviços, os principais benefícios são:

1. Promover a TI como fornecedor de serviços em detrimento ao ‘departamento de tecnologia’
2. Reduz o custo operacional
3. Incremento da produtividade dos processos
4. Propicia um entendimento claro das necessidades do negócio
5. Permite aos usuários que se escolha o serviço adequado as suas necessidades
6. Aumenta a satsifação dos usuários

Entre outros benefícios de relevância.

Bem, fica a dica de leitura.

Até a próxima, Marco Aurélio.

Neste post comento sobre algumas das publicações disponibilizadas nos sites de ambas empresas.

Na publicação da CA, com título “Foundations of IT Service Management Based on ITIL V3” (o link contém apenas dois capítulos dos 13 disponíveis) é possível encontrar conceitos interessantes, a saber:

Benefícios e Riscos dos frameworks ITSM

Benefícios para o cliente / usuário:

1. a prestação de serviços de TI se torna cada vez mais focada nos clientes e os acordos de nível de serviços melhoraram a qualidade da relação
2. os serviços são descritos de melhor forma, na linguagem dos clientes, e com maior nível de detalhamento
3. melhor gestão da qualidade, disponibilidade, confiabilidade e o custo dos serviços são geridos de melhor forma
4. a comunicação com o departamento de TI é melhorada através da concordância sobre os pontos de contato

Benefícios para o IT organização:

1. o departamento de TI desenvolve uma estrutura mais clara, se torna mais eficiente, e está mais centrada sobre os objetivos corporativos
2. o departamento de TI está mais focada no controle da infra-estrutura e de serviços, por consequência, as mudanças se tornam mais fáceis de gerir
3. uma estrutura eficaz nos processos promove um framework efetivo para o outsourcing dos elementos dos serviços de TI
4. seguir as melhores práticas incentiva uma mudança cultural para a prestação de serviço, e apoia a introdução de sistemas de gestão da qualidade baseado na série ISO 9000 ou na ISO / IEC 20000
5. frameworks podem proporcionar coerentes conjuntos de referência para a comunicação interna e comunicação com os fornecedores, e também para a padronização e identificação dos processos

Potenciais problemas / erros:

1. a implementação pode demorar muito tempo e exigir esforço significativo, podendo exigir uma mudança da cultura na organização, e uma introdução exarcebada pode levar à frustração, já que os objetivos nunca serão atingidos
2. se a estrutura do processo tornar-se um objetivo por si só a qualidade do serviço pode ser intensamente afetada; neste cenário, o execesso de engenharia serão vistos como burocráticos e tornar-se-ão obstáculos que devem ser evitados em sua plenitude
3. não há melhorias nos serviços de TI devido a uma fundamental falta de compreensão sobre os processos relevantes que devem ser providenciados, quais indicadores de desempenho são apropirados e como os processos devem ser monitorados e controlados
4. a melhoria na prestação dos serviços e a redução dos custos podem não ser suficientemente visíveis em função da falta de baselines de comparação indisponíveis ou mesmo os objetivos foram identificados erroneamente
5. uma implementação bem sucedida exige o envolvimento e empenho do pessoal em todos os níveis da organização, deixar o desenvolvimento das estruturas dos processos um especialista (ou um departamento) pode isolar esse serviço na organização e pode-se definir uma orientação que não será aceita pelos outros departamentos
6. se investimento for insuficiente em ferramentas apoio, não haverá justiça nos processos e os serviços não serão melhorados; recursos adicionais (financeiros e pessoal) poderão ser necessários no curto prazo, se a organização já está sobrecarregado por rotinas TI advindas de framworks que não adotem as melhores práticas

Já na publicação da Van Haren, “ITIL and Software Lifecyle: Practical Strategy and Design Principles” há excelentes princípios:

Resumindo o Ciclo de Vida de Serviços

Em termos gerais, o livro salienta as necessidades de comunicação entre os clientes de Serviços de TI, desenvolvedores de software e gerentes operacionais; salienta a necessidade de cada um de forma a compreender as necessidades dos outros, e como essas requisitos são gerenciados através de um Ciclo de Vida. Ela demonstra que a criação (uso) de serviços TI não pode ser bem sucedida se as operações forem realizadas de forma unilateral, o que, tradicionalmente, tem sido o foco para projetos relacionados com ITIL.

Ainda que os trechos aqui disponibilizados sejam apenas resumos dos assuntos, fazem-se importantes já que abordam temas que em muitos casos carecem de atenção, de forma especial aqui no Brasil onde a adoção de frameworks tem se ‘alastrado’ e junto com o movimento o perigo da abordagem errônea.

Até a próxima, Marco Aurélio.

Incorre que algumas das empresas falam exatamente como abordam a ITIL, e este post trata de elucidar e comentar sobre estas abordagens.

Pontos que acredito valham comentários no artigo da InformationWeek Brasil:

Distâncias reduzidas (página 19)

Atuando mundialmente e com 50 mil usuários de TI, Eaton investiu em ferramentas de comunicação IP e colaboração, além de cria r uma área pa ra estudar tecnologia s disruptivas.

… Para driblar a dispersão da companhia nos diversos países, o projeto de service desk batizado de “Follow the Sun” e regido sob os princípios de Itil organizou o atendimento dos chamados por fuso horário. Assim, a solução de problemas ou dúvidas pode ocorrer desde qualquer parte do mundo: resolve aquele especialista que pegar o ticket primeiro.
“Isto acelera muito o processo. A Eaton é global, então, temos de pensar em soluções que se enquadrem ao mundo todo”, justifica Miranda. São cerca de 50 mil usuários de TI…

Leia com atenção: sem adotar os preceitos da biblioteca (em especial os da disciplina de Gerenciamento de Incidentes) será que em algum momento seria possível criar e manter um serviço de suporte que ‘seguisse o sol’ (aliás que termo bem bolado para cobrir o funcionamento em fusos distintos).

A TI que educa (página 25)

Fundação Bradesco consolida metodologia de inovação, investe em processos e parcerias e, assim, melhora sua posição no estudo.

…Outro ponto trabalhado entre 2007 e 2008 foi a implantação de escritórios de projetos, de processos e de estratégia, este último dividido em gestão do conhecimento e inteligência competitiva. “Minhas metas vão até 2012, mas, no curto prazo, preciso aperfeiçoar os processos, melhorar meus transacionais, montar meu dashboard e extrair as informações por meio da nossa ferramenta de BI.” Para este processo, está sendo buscada no mercado uma ferramenta de BPM e ainda a certificação de profissionais em Itil 3.0…

Pelo menos em tese o Banco se beneficia do conhecimento de processos dos profissionais em ITIL para suportar sua estratégia de inovação. Note que num mercado competitivo como o financeiro inovação e processos alinhados são premissas básicas.

Balanço em tempo real (página 33)

A Tecban processa 30 milhões de transações por mês; inclusão de BI no sistema de faturamento ajuda os executivos a corrigir rotas diariamente.

Mais maduro: é assim que o CIO da Tecban, Lisias Lauretti, define o atual estágio do departamento que comanda. Depois de adotar a arquitetura orientada a serviços, práticas como CMMI e Itil, conexões WiMAX e GPRS para caixas eletrônicos e SMS como ferramenta de campo para técnicos, neste ano, além de contabilizar os resultados do que implementou em 2007, a TI partiu para o amadurecimento das práticas de colaboração, o acompanhamento do faturamento em tempo real, entre outros.

De fato: 30 milhões de transações por mês é um número bastante imponente penso que um SLA bem estruturado deve auxiliar a manutenção deste índice – fora isto não há como esperar algo diferente de uma instituição que precisa de processos maduros para a sustentação de seu negócio.

Questão de empatia (página 65)

Entre os projetos deste ano, a Carbocloro investiu em telemetria, ou seja, colocação de sensores que medem níveis dos produtos fornecidos na base do usuário para reposição automática.

…Ainda sob a batuta da filosofia da companhia, a TI da Henkel passou por uma iniciativa que busca uma mudança cultural de um perfil de profissional mais técnico para consultores de negócios, que Adriana conseguiu com boa dose de treinamentos. Outro projeto teve como foco reduzir a complexidade da TI, com a adoção de Itil…

Um mundo (mundo de TI, claro) sem ITIL pode ser caótico. Entendo por redução de complexidade a diferença entre um cenário apocaliptico onde nada ou pouco é feito baseando-se em processos (de preferência valorizados no mercado). Se a redução de complexidade tiver este sentido então faz-se uma verdade. Contudo, pode-se entender que simplesmente a adoção da ITIL é por si só um redutor: pode ser mentira mas algumas organizações valer-se-ão do caos para ‘manter as coisas como estão’ e a estas é muito mais simples refutar a ITIL com o discurso de complexidade.

Até a próxima, Marco Aurélio.

A InformationWeek Brasil na Edição de Outubro de 2008 traz um artigo muito interessante sobre as “100+ Inovadoras” que é uma excelente referência, em especial no que tange o uso da biblioteca ITIL.

Acompanhe o gráfico (página 13 do PDF):

A ITIL destaca-se como uma das métricas que possui o maior volume como opção de métrica de desempenho. Ficando a frente de opções consolidadas como a ISO 9000x.

Que a informação não é conclusiva é até compreensível todavia é no mínimo um dado bastante contundente.

Fica a referência.

Até a próxima, Marco Aurélio.

AUDY, Jorge L. Nicolas; ANDRADE, Gilberto K. de Andrade; CIDRAL, Alexandre. Fundamentos de Sistemas de Informação. Porto Alegre: Bookman, 2005.

ILUMNA. Planejando a Implementação de ITSM. 2.ed. São Paulo: Ilumna, 2004.

LAUDON Kenneth C.; LAUDON Jane Price. Sistemas de Informação. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

AUTOMATOS. Automatos Services and ITIL Standards. Market White Paper. Rio deJaneiro, 2004. 19 p. Disponível em:<http://www.automatos.com/en/pdfs/automatos_ITIL.pdf>. Acesso em: 19 fevereiro 2006.

PEREGRINE. Best Practices in Asset Management. Market White Paper. San Diego, 2001.

OGC. IT Infrastructure Library: Planning to Implement Service Management. London: OGC, 2002.

OGC. IT Infrastructure Library: Service Delivery. London: OGC , 2001.

OGC. IT Infrastructure Library: Service Suport. London: OGC, 2000.

OGC. IT Infraestructure Library: Self-Assessment. London: OGC, 2004. Disponível em: <http://www.itsmf.com/bestpractice/selfassessment.asp>. Acesso em: 13 Fevereiro 2006.

Leandro Carlos Pereira